企业文化管理和企业文化建设的区别 从形式到质的转变

一、关注点不同

（一）关注的范围差异

企业文化建设：主要涉及文化传统、文化实态（CI用语）、文化策划设计、文化体系、文化理念、企业精神、行为规范、文化发展纲要、文化灌输、文化传播、文化认同、文化落地。无论是初始的企业文艺、企业文字和企业文学，还是更高级点的文化策划、文化征集、文化提炼、文化研讨、文化体系化、文化宣贯、文化落地等，企业文化建设基本有着自己的一套运作套路，这些套路延续了企业形象识别系统（CIS）策划基本思路，并借鉴和采用了思想政治建设的一些模式。所以一般企业文化建设的语言都比较空泛，管理的语言少而又少。

企业文化管理：企业文化管理牵系管理的所有层面，不仅仅关联到战略、组织、人力、流程、营销等职能序列面，也关联到企业上至最高决策层、下至普通员工的管理的等级序列面，还涉及到企业各地分支机构的地域序列面和产业序列面等等，不仅仅要看整体的同一性和统一性，还要考察每个序列面的复杂性和差异性，并通过有效的指导协助各个序列提升各自的价值，从而实现整体价值的协同提升。

（二）关注的深度差异

企业文化建设：企业文化建设对于企业管理的探究几乎没有什么深度，一般搞搞文化征集、文化理念用语的头脑风暴会或者一些演讲等文化活动就算不错了，稍深点的企业文化建设也谈及“文化要入脑入心”，并举办了一系列的入心活动，也取得了“文化认知率”和“文化认同率”，但由于很难与管理融合，员工的实际工作行为变化并不大，尤其是管理者的变化不大。

企业文化管理：企业文化管理本身就是管理，是更高层次的核心管理和系统管理。所以其管理的深度体现在：

1.深究本原：探求企业的发展基因，探求企业发展现有动力，探求企业的未来发展动因，最后全面探究企业的本原。

2.更强调直接入行。提升管理者的变革适应性和管理胜任能力，提升企业解决关键问题的能力和效率。

3.不仅仅关注企业的管理问题，更关注管理问题背后的问题（QBQ）并致力解决。

（三）关注的强度差异

企业文化建设：

企业文化建设一般会关注认知度和认同度的考评，上级组织发文“强化企业文化的重要性”、组织到位和经费到位检查、纳入精神文明单位评比指标、申报上级文化奖项等等，但由于不能涉及整个企业的系统调整，不会由所有管理者共同鲜明提倡并高调力行，所以无法引领企业的系统变革，整个建设看似热火朝天，大张旗鼓，但其实与企业管理提升无关。

企业文化管理：

清晰确立组织运行的价值核心，强烈传达新的文化信号，直接从企业最关键的问题着手，展开架构、人力、流程等各个关键环节的调整，强化动力，消弭阻力，纲举目张地引动组织的系统变革，如GE的“换铁轨”（变革企业的软件以带动硬件的整合）、IBM的“让大象跳舞”，不仅旗帜鲜明，而且对每个员工的影响深刻并深远。

二、过程和方法不同

（一）前期动因

企业文化建设：企业文化建设的动因一般有：

1、盛世修典：趁着企业效益好写功德簿

2、附庸风雅：“人家有企业文化我们也必须有”。

3、完成任务：为了完成上级安排的任务。

4、整理理念：自己已经有了企业文化理念的基本词语和结构，想整合一下。

5、统一形象：统一标识和品牌，或者统一礼仪规范。

企业文化管理：管理者从企业生存和发展的高度，推动文化管理。主要动因有：

1、战略转型和变革需要：外部环境和企业内部发生重大变化，原有的管理认识和信念体系已经不能支撑新的战略转型，必须对组织和成员的整体思想和行为进行深度变革；

2、寻找核心力量：企业积累了很多独特的管理认知，必须进行梳理提炼，形成企业的核心认识，指导企业所有的组织行为；

3、系统解决问题：针对企业的一些管理问题，需要洞悉问题实质，有的放矢地进行系统解决；

4、文化的传承和清晰：解决企业快速增长所带来的优秀文化传统被稀释、被异化的问题。

5、文化提升：已经进行了企业文化建设，但总是感到和管理结合得不够，价值不大，需要重新审视企业文化的核心，并深入到企业管理行为中去，把文化建设提升为文化管理。

（二）中期的方法、内容

1、调研的方法不同

企业文化建设：

1)一般围绕“企业文化的文字表现应该是什么”的课题展开。

2)不涉及企业深层次的管理问题。

3)调研一般主要针对企业高层的喜好，而关注文字和语言表现的认同。

4)不对整体文化与亚群体文化之间、亚文化之间的文化差异进行对比分析。

5)不涉及管理与文化的相互匹配问题，不涉及组织气氛和员工敬业度问题。

企业文化管理：

1)围绕定位“我们的组织是什么，为什么，怎么办”的课题展开。

2)直接从管理入手，由表及里，层层剥茧，寻找企业的根本和核心。

3)更重视各种文化倡导在企业的具体落实情况。

4)强调文化与战略、组织流程、人力资源、品牌信仰等方面的匹配，并充分考察企业及其内部各群体的团队氛围，以及领导胜任能力。

5)直面企业问题并探究“QBQ”（问题背后的问题）。

6)充分掌握对企业员工的深层次期望，并分析期望与现实的差异和意味。

7)全面掌握组织变革或者提升的动向、趋势和关键点，为以后的战略转型、文化定位和系统变革提供强有力的支撑。

2、分析和报告的方式

企业文化建设

企业文化建设的调研报告其实是为企业文化的体系铺垫的，是以说服（甚至有的称作“摆平”）企业领导为目的，让企业领导感觉不错，那么整个调研报告就万事大吉了。浅显点的调研报告是基于CIS的，深一些的文化建设涉及到领导力、文化模型、管理问题等内容，但一般不做深层次的研究，点到为止，几乎不做“问题背后问题”的研究，更不做下属企业或者各个部门单位的亚文化对比分析。企业文化建设的调研报告一般文字不多，分析量不大，对以后的文化执行起不到作用。

企业文化管理

企业文化管理的调研报告不仅仅是文化体系的前提，更是文化深植和系统变革的前提。好的文化管理调研报告直面管理问题，既能征服企业领导，还能获得企业员工的普遍认同。它客观公正、条分缕析、数据翔实、定位准确，能够清晰地解析企业的个性基因、关键成功要素、主要问题及其背后的成因、战略的需求、企业的期望、发展方向和企业变革的关键点，并全面分析企业部门、分公司等所有群体的亚文化状态。既高屋建瓴又具体实际，既鼓舞士气又振聋发聩。

（三）后期落实的方式

1、规划不同

企业文化建设：

企业文化建设一般不注重后期文化工作的执行规划，而是比较喜欢很排场的《企业文化发展纲要》等作品，但一般这样的作品内容都很空洞、千篇一律，有的甚至在网络上可以直接拷贝，几乎没有什么针对性和个性。纲要一旦经过企业通过，就基本被束之高阁。

企业文化管理：

企业文化管理特别重视文化体系形成后的后期文化管理落实，所以对文化管理工作的规划和计划安排要求特别高。不仅仅要规划出发展的方向和重点，更多的是安排好具体的执行计划和步骤，如主题是什么？针对什么问题？转变什么、如何转变、谁来转变？高层、中层、基层怎么做？各个管理模块和管理条线如何联动？如何组织并控制过程？如何评估和改进？

这样的深植规划，牵系着企业生存命脉，联结着企业的各个环节，致力持续解决企业的核心问题，是每个管理者都可以参照的。如果说调研报告是企业管理者的行动情报数据库，企业文化手册是企业管理者的行动纲领，那么深植规划则是企业管理者的行动路线图。

2、执行不同

企业文化建设在执行过程中是基于传播学方法论的，只盯着文化本身的宣传贯彻到位，挖空心思策划开展各种各样的文化活动。执行的主体是企业文化部门。由于企业没有认识到企业文化是公司整体的事情，所以经常会出现“认认真真搞形式、扎扎实实走过场”的文化落实现象。

企业文化管理在执行过程中是基于组织行为学和企业变革理论的，紧紧围绕着“提升企业价值”和提高管理的有效性等管理命题，它紧守核心价值，着手文化深植，切中问题要害，鼎力推进系统变革和提升。从上到下，从各个管理模块和业务条线，脚踏实地、有条不紊地全面推进，整个执行过程宣贯、对照、转变行为、解决问题，都由企业高层带头，层层展开，文化管理部门组织、协调、辅导和督促，企业的每个单元和员工都能感知到文化管理的直接影响，且与自己团队和个人的发展休戚相关，会自觉投入到系统变革中去。

3、持续不同

企业文化建设的主要工作一般在手册出来，培训完，就基本告罄了。因为没有调研的详细数据，所以之后的文化执行和深入，就不会有再次的调研对照分析，造成持续性很差。