【大企业危机】 乐视生态与凡客情怀 互联网巨头的潜藏危机

创始人： 贾跃亭

创办时间：2004年

业务范围：乐视网致力于构建“平台+内容+终端+应用”的全产业链业务体系，被称为“乐视模式”，即乐视生态。乐视垂直产业链整合业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务、互联网智能电动汽车等；旗下公司包括乐视网、乐视致新、乐视影业、网酒网、乐视控股、乐视投资管理、乐视移动智能等。

发展历程：

2004年，成立乐视网，收购了大量影视剧内容的互联网版权。

2008年，组建乐视影业，尝试自制内容，先后出品、发行了一系列优秀的电影作品，跻身中国一线电影企业行列。

2009年，乐视盒子试水硬件。

2010年8月实现创业板上市，成为首家在A股上市的在线视频网站。

2013年，并购花儿影视，实现在上游电视剧制作及发行领域资源的初步整合。

2013年5月，正式发布超级电视，S50发售后异常火爆。

2013年，乐视商城随着乐视超级电视而诞生，随着乐视产品线的不断丰富，乐视商城已经成为覆盖电视、手机、体育、影视娱乐、互联网金融等全生态产品的生态型商城。

2014年1月，乐视网与乐视控股共同投资成立乐视云计算有限公司。这是国内首家由视频网站独立出来提供中立视频云计算服务的公司。

2014年3月，乐视体育独立，由乐视网的一个频道，发展为基于“赛事运营+ 内容平台+ 智能化+ 增值服务”的全产业链体育生态型公司。

2014年，开始大规模启动线下Lepar拓展，Lemall与Lepar线上线下结合，让乐视在渠道端不再依赖第三方通路，对乐视电视与乐视手机销量屡创新高至关重要。

2014年下半年，开始积极筹备超级汽车项目，组建了核心研发团队。控股易到用车，成立了电动汽车分时租赁平台零派乐享。

2015年4月，乐视超级手机正式面世，进入了中国主流智能手机企业行列。

2016年1月，乐视网与新沃资本等7家公司发起设立新沃财产保险股份有限公司。

2016年，乐视与广汽集团、众诚汽车保险共同投资成立了大圣科技股份有限公司，打造修车、用车、买车、租车换车一站式平台。

2016年11月，被爆欠供应商巨额款，陷资金链危机。

反思乐视：贾跃亭称，没有一家公司和乐视一样，同时面临突飞猛进的战略与业绩，和日益凸显的资金与组织压力，在目前形势下，乐视“七大子生态独立奔跑、快速扩张要至此告一段落。”

创始人： 陈年

创办时间：2007年

业务范围：由2008年的男装衬衫、POLO衫两大类几十款，发展到的男装、女装、童装、鞋、家居、配饰、化妆品等七大类。

发展历程：

2007年，凡客从模仿PPG开始起家；

2010年，凡客一年卖出了3000多万件服装，总销售额突破了20亿元，同比增长300%；2010年5月，推出“凡客体”营销。

2011年，凡客开始100亿的大跃进。在鼎盛时期，凡客最高估值达到过30亿美金！员工总数一度超过1.1万人，拥有30多条产品线，不仅仅有服装，还有家电、数码、百货，甚至还有拖把和菜刀。

2011年末，凡客的库存达到14.45亿元，总亏损近6亿元，100亿元的销售目标也只完成1/3。生产线、资金链紧绷、巨额库存积压三座大山一齐向凡客压来，凡客开始走向衰落。

2013年底，凡客占国内B2C电商市场份额为0.2%，位居第十，面临库存压力、架构调整，裁员风波等危机。

2014年，凡客开始“小米化改造”，员工由最多时的1.3万人裁至300人，2016年仅剩180人。

2014年8月，凡客推出“一件衬衫”新品，陈年表示：重置凡客 归零再出发。

2015年，陈年发文反思凡客倒下：没有专注于产品。

反思凡客：产品的短板、产品定位的低端化，没法吸引住大量年轻、喜欢时尚服装的消费女性，而凡客公司过快的扩张带来诸多混乱，这一切都导致凡客走向衰落。

1、腾讯这些年太重视投资，松散的联盟关系限制了全局同步性和战略实施时的落地效率。

2、这些年的腾讯业务拓展主要集中在消费者导向上，在内功方面与其他公司的差距越来越大，特别是在计算、地图、账户等核心能力建设上不足，导致腾讯的整个业务场景虽然宏大却深度不足。

3、实名制是大势所趋，信用账户时代已经到来，可腾讯却选择了和运营商一样去做大连接，这种自我管道化的无奈实质是对实名信用账户时代的恐惧。

1、传统搜索业务触及天花板，虽然百度努力进行了多次创新探索，但效果不理想。

2、公司的治理结构一直是整个战略中的短板。在管理层中，高精尖技术人员与营销传播高手占据绝对主导，缺乏战略理论家，这也导致公司的战略目标经常漂移不定，错过了很多机会。

3、百度未来要看人工智能产业是否能够尽快开花结果，一旦人工智能等方面热度下滑，百度将非常有可能沦为一家普通的互联网企业。

实体经济下滑和美国新总统上任之后的全球化进程受阻让电子商务的跨国战略面临压力，阿里巴巴的发展越来越受到全球经济形势和贸易政策的影响，如何在其中纵横捭阖，是很大的挑战。

1、京东最大的危机来自没有长远的独立战略，或者说京东最大的战略就是跟随。

2、做自营还是做平台，成为京东战略中最大的不确定因素，不过京东自营的配送速度确实令MAIGOO小编佩服。

3、京东与腾讯的关系也是战略雷区，京东的发展受到了腾讯的影响，在独立性与联盟关系中艰难的维持平衡。

1、粉丝影响和互联网思维给了小米迅雷不及掩耳的发展能力，但过快的发展让小米失去了内部积累沉淀的机会。

2、小米将粉丝用户作为布局的核心，建立在情怀基础上的公司产品拓展缺乏基石。

3、战略布局太过分散，很多应景的小产品并不能筑起小米帝国大厦，而小米手机作为核心却受限于研发等基础能力而越来越没有吸引力，急需有突破。

1、在移动端，手机厂商的安全已经占据了优势，传统的360商业模式难以移植到移动端。

2、从TOC到TOB、TOM，360的未来市场依然广阔，需要是决心和狠劲。

在很长一段时间内，中国制造，其实就是两个名词，一个叫成本，一个叫规模，中国制造就是“成本+规模”的奇迹。成本就是土地、人力、税收、环境。现在，劳动力成本很高。至于规模，我们建了很多全世界最大的车间，靠规模来赚钱。

2015年，68岁的张瑞敏跟总理汇报说，做海尔30多年，一直认为自己有两个绝杀武器：第一个是拥有8.2万名产业工人，经过30年训练，纪律性很强；第二个是在全国有万家海尔连锁店。他说，但今天这两个武器差点把他拖死。

很多大型企业，研发部门非常多，但打开一看都没东西，因为对中国企业来讲，很长一段时间里模仿是最大的创新。

模仿使企业迅速提升，当你跑到第一名的时候你发现，自己虽然已经领跑了，但是行业趋势、核心技术、品牌如何发展等你都不知道。

企业遭遇危局原因多种多样，未可一概而论。但其中有一条线索却显然可见：高速扩张的企业隐含的风险度更高，专注核心竞争力的企业抗风险能力更强。

MAIGOO小编以为，在中国做企业一定要做专业企业，当你做完以后，你就由一个大规模制造企业变成小规模企业，由大规模定制变成个性化定制。

纵观全球成功的企业，特别是百年老店，每项主业的成功都经历了相当长的时间磨砺和市场打拼。凡是主业四处开花的企业，大多都很快就走向衰亡。

传统制造业转型要走的路应该是，专业公司+信息化改造+小制造。“互联网+”最近很时髦。但应该认识到，互联网对各个产业的影响程度和深度不一样，不是各行各业甚至各个企业都需要搭建各自的互联网平台，都需要“触网”。

在许多企业家那里，追求最大的豪情压倒了一切。进取心令人敬重，但不完整，其他的一些商业价值观没有得到应有的重视。比如，如何走得更久远、更稳健，如何体现出更高的社会价值，对待利润率，是追求长期稳定合理的回报，还是尽一切手段扩大利润率？对待供应链上的合作伙伴，是共生关系还是压榨关系？对待竞争对手，是你死我活的关系，还是共生合作的关系？等等。